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近日，接班人问题备受瞩目。 无论是格力“小接班人”出走，杉杉董事会“纷争”，还是京东CEO徐雷突然“退休”，都表明中国领先企业在接班人安排方面问题频发，普通公司的情况更是可想而知。 从深层次看，接班人问题其实暴露的是中国公司的治理问题。 伯克希尔”秘方“恰巧，刚刚结束的伯克希尔公司股东大会上，巴菲特也公布了自己的接班人组合——阿吉特·杰恩、格雷格·阿贝尔。 这是两个大众颇为陌生的名字，但如果你觉得他们是巴菲特刚刚选定的，就大错特错了。他们已在伯克希尔公司久经考验，至少在八年前，即2015年，巴菲特就已选定此二人，且在《致股东信》中公布了。 2015年2月28日伯克希尔·哈撒韦《2014致股东信》的第39页中，一篇题为《过去与未来：副董事长致辞——查理·芒格对伯克希尔50年的评论》中写道： 如果巴菲特即将卸任，他的接班人可不是什么“平庸之辈”。我只说说两位：阿吉特·杰恩、格雷格·阿贝尔（就是前面提及的两个名字）。两人的能力久经考验，业绩有目共睹；往小了说，实属“世界一流”，让我说，堪称“世界顶尖”。在一些重要的方面，与巴菲特相比，每位都是更出色的高管。此外，我相信任何一位都不会为别人的天价高薪所动，离开伯克希尔。 为何巴菲特能如此胸有成竹地选定接班人？这背后有什么秘诀？ 让我们先来看看芒格亲自的总结： 50年来，我亲眼见证了伯克希尔在沃伦·巴菲特的领导下取得的非凡成就。 公司创建之初，巴菲特就制定了伯克希尔管理体系和政策（我们统称为“伯克希尔体系”）。我们列举部分特征： 集团公司的绝大多数业务可以由旗下独立的子公司经营，各子公司的首席执行官(CEO)可以拥有极大的自主经营权。 集团公司总部可以仅有一个很简单的办公室，只包括董事长、首席财务官和几名助理。助理主要负责协助首席财务官做审计、内控等事务。 仅有以下少数事务会由伯克希尔的董事长亲自掌管（笔者注：仅此8条）： (1) 负责伯克希尔几乎全部的证券投资，这些投资通常通过旗下的保险公司开展。 (2) 决定所有重要子公司CEO的人选及薪酬，并请每位CEO私下推荐一名接班人，以备不时之需。 (3) 子公司提升竞争优势后所产生的多余现金由他（巴菲特）负责部署投资。理想的部署是用现金去收购新的子公司。 (4) 对任何子公司CEO的见面请求，基本做到有求必应；但几乎不会主动约见。 (5) 每年从一个被动股东的角度出发，撰写一封篇幅较长、逻辑缜密、实用的致股东信，放在年报里同时发布；并在股东大会上花上几个小时亲自解答股东的提问。 (6) 无论在任上还是任下，要在长期有利于客户、股东及其他利益相关者的企业文化中，努力成为典范，且这一文化不受其任期影响。 (7) 首要任务是抽出较多的时间，投入到安静的阅读及思考中，尤其是在必学的领域，做到活到老学到老。 (8) 还要投入大量的时间，饱含热情地赏识他人所取得的成就。 伯克希尔哈撒韦一共有70个业务子公司，36万名员工。但是，在伯克希尔的总部一共只有不足30名员工，包括巴菲特的长期秘书。这70个业务子公司，分布全美各地，各自有一个CEO，这些人都直接向巴菲特汇报工作。 巴菲特对这70位CEO绝对放权，一个都不参与管理，也从不去各个子公司实地考察。他的原则是：既然他选择了这些经理人，就由他们决策。每年见一次，每个月定期文字汇报就可以，他本人去现场视察也毫无帮助。 巴菲特奉行极简和分权的管理风格，他认为最有效、成果最佳的运营方式，往往是让高水平的人在不受约束的情况下工作。“不受约束的工作”，那就要求这人首先得诚信正直。

巴菲特选股、做价值投资的背后，其实是选企业，而选企业的背后是选人。巴菲特以及伯克希尔.哈撒韦的成功，很大程度上归功于选人用人。

“竞争优势始于你聘用谁”关于是否让二代接班的问题上，从巴菲特的儿子彼得在《父亲巴菲特教我的事》一书中我们可以看出，股神巴菲特应该从最初就否定了此事。他认为：家庭给了“富二代”豪华的环境，贫乏的人生，他们不是生来嘴里就有金汤匙，而是生来背上就插着金匕首”。因此，沃伦·巴菲特只给了彼得9万美元，并没有考虑过儿子接班。 早在1998年，巴菲特给佛罗里达大学MBA上过一堂商业课。他告诉同学们：竞争优势始于你聘用谁。

在千万名候选人中选接班人，还是在仅有的几个孩子中选接班人？孰优孰劣，这是一道幼儿园数学题。

评估求职者时，巴菲特会寻找三种特质：诚信（Integrity）、智慧（Intelligence）、活力（Energy），三者兼具才是一次极棒的招聘（a great hire）。

这三点用人原则是不能含糊的，而诚信是前提，优先于所有技能和特质（包括智商！）。他说：

如果候选人不具备第一点（Integrity），而具备后两点（Intelligence、Energy），你的好日子就到头了（英文原文：If they don"t have the first, the latter two will kill you）。如果你得到了一个缺乏诚信正直的人，最好他们既懒惰又愚蠢。

巴菲特坚持：员工犯错误可以，但是一旦是人品问题影响公司的名誉，他将会残酷无情。遇到不诚信的事，巴菲特毫不留情，他常说：“如果你在厨房发现了蟑螂，那就意味着绝对不止一只。” 看一个人是否诚信，尚且需要时间去验证，看一个人是否具备足够智慧去领导一个组织，就需要更长时间了。 如果不是通过长期观察和试炼，轻易“点”一个年轻人或随意选一个接班人，简直就像算卦人“相面”，和老虎机上赌博无异。 巴菲特很善长给予信任，但他并不轻信，他说：信任，但要去验证。 巴菲特告诫大家：诚信，对于建立高度信任的团队来说，没有讨价还价的余地。在面试顶级员工时，永远不要忽略这个特质。 “让优秀球员打满全场”依照上述三点用人原则，巴菲特一旦选择了一位CEO，基本一用就是几十年。 因为巴菲特知道，商业敏锐度必须靠时间来培养，根本无法轻易地传授给年轻人。

巴菲特将篮球名帅约翰·伍登的制胜法，应用到了接班人选择上。

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